23 de jul de 2013

Sobre Empresas Familiares



O texto “O modelo de desenvolvimento tridimensional da empresa familiar” fala sobre um contexto familiar empresarial, e como tal contexto se difere de uma visão típica de família ou de empresa – apesar de compreender que tanto as famílias e as empresas são sempre singulares, e se diferem de alguma forma em suas relações.

Uma família já é complexa por si só. Forma-se pelas interações entre os familiares, levando em conta os contextos e o que cada um traz de fora de casa para dentro consigo. Entendendo que a relação de causa e efeito é múltipla (Steinberg, H. e Blumenthal, J.) e as relações dentro da família são dinâmicas e complexas, é impossível pensar em um sistema que funcione em todas as famílias da mesma forma.

A empresa familiar possui três subsistemas: gestão, propriedade e família. Apesar de não dependerem um do outro, os subsistemas estão sobrepostos, e qualquer familiar pode se colocar em um ou mais dentre eles.

Há inúmeras dificuldades em manter uma empresa familiar, que podem gerar problemas, pela complexidade já citada e outros fatores. Trago alguns destaques feitos por mim do texto:

1)    Agendas e propósitos involuntariamente dissonantes.
2)    Dificuldade de familiares decidirem quem pode trabalhar na gestão da empresa e quais serão os critérios definidos.
3)    Tensão e conflito entre as pessoas envolvidas de um modo em que as mesmas não compreendam a sua origem e o que estão sentindo.
4)    Competições, rivalidades, jogo do poder – entre os familiares e entre os familiares e os executivos de fora da família.
5)    O poder das decisões, o status e a visibilidade do cargo perante o negócio e seus stakeholders.
6)    A dificuldade em atuar de maneiras distintas em dois ou mais papéis – filha e funcionária, por exemplo.
7)    Sistema de comunicação falhos entre membros e não membros da família.
8)    Hierarquia na comunicação (entre pais e filhos, por exemplo).
9)    Regras familiares, tradicionais e inconscientes.
10) Vínculos afetivos que permeiam a família predominando em detrimento a argumentos lógicos e dados concretos.

        
A afetividade entre os membros da família, muitas vezes, se coloca sobre as questões concretas da empresa. Como decidir quem ocupará o cargo que está à disposição, por exemplo? Como evitar o ciúme dos familiares ou sentimento de ingratidão? Tais situações podem ocorrer – e ocorrem – em diversos casos.

                       

É bastante compreensível que uma filha tenha dificuldade de se relacionar com o pai que é também seu chefe. E que esse pai não deixe a hierarquia familiar patriarcal, em que tem a última palavra nas discussões, fora da empresa. Dentre tantas dificuldades que as famílias e/ou empresas já enfrentam, nessa situação, as relações de poder tornam-se ainda mais complexas.

A empresa familiar também abrange funcionários fora da família. Esses também passam por dificuldades no momento de assumir o seu papel na empresa. Há relatos de que as os integrantes da empresa reuniam-se nos almoços em família de domingo para discutir a situação dos negócios, mudando os planos definidos na reunião oficial (com a presença dos membros não familiares) de sexta.
Portanto o sistema de comunicação deve ser constantemente aprimorado, para evitar falhas entre os membros da empresa.
            A comunicação é requisito básico para as relações, principalmente no âmbito dos negócios. Ainda mais quando esses negócios se dão em um âmago familiar.
            Os princípios da comunicação revelam a impossibilidade da não comunicação; o modo como a transmissão da informação evidencia como o conteúdo deve ser considerado; o impacto na relação entre os comunicantes; a existência da comunicação implícita e explícita. E, por fim, que a comunicação deve correr de forma simétrica para um bom resultado. Nas reuniões, ao invés da hierarquia patriarcal, em que o pai/chefe fala e os outros assentem, um diálogo de fato, em que a troca é possibilitada.

            Ao crescimento de uma empresa familiar, é necessária a percepção das tramas que envolvem o relacionamento e os elos invisíveis que ligam aquelas pessoas, verbalizar e resolver os conflitos. A partir disso, é possível propor estratégias e estabelecer regras de convivência, no âmbito empresarial.
           As pesquisas retratam o fracasso que a maioria das empresas familiares passam ao mudar a geração que constitui a empresa. Por isso surgiram estratégias para
que ocorra uma transição de sucesso. Os pontos 1) planejamento sucessório; desenvolvimento de competências para herdeiros; preparação de futuros acionistas; implementação de um conselho de família que dê suporte a esses processos são táticas que possibilitam o sucesso da estratégia que é uma empresa familiar e a sua sucessão com o passar dos anos, e possibilitam também a preservação de um bom relacionamento entre os familiares. Trabalha-se com “o objetivo de ajudar a família a se desenvolver como família empresária e a empresa como empresa familiar.” (Steinberg, H. e Blumenthal, J.)

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